最近有一篇文章被廣泛傳播，《華為不相信360度評估：奮斗者，而不是老好人》(可點擊進入)。一時間360(以下均簡稱為360)被推上風口浪尖。有位深圳的HR朋友說，老板是任正非鐵桿粉絲，這篇文章幸虧老板沒看見，不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事剛剛為客戶成功體系的搭建在奮戰，看到了大家的評論、擔心與誤解，深覺不吐不快。　　　誰說360是奮斗者的敵人?

　　先回到文章內容本身，作者分析華為不相信360的原因在于：

　　360是要找完人，完人是找不到的。

　　老板喜歡把加班(勤懇)加入360評估，不加班不是好員工，容易傷害不加班也有好業績的高潛人才。

　　360被用來找問題，找缺點，容易傷害有棱有角的“奇才”。

　　北森每年幫幾百家企業實施360度反饋(注意是反饋，Feedback，不單純是評估)，我們愿意在這個問題上探討幾點：

　　1、360要基于勝任力模型，而非 “完人模型”

　　我們曾經在撰寫《360評估反饋法》這本書中強調，實施360之前，定義評估標準非常關鍵，一把尺子下去，既是衡量，也是導向，員工會對照這套標準去反思自己的表現。

　　理想的做法是為組織中的不同角色(區分層級、職類)定義勝任力模型，在360中使用高度行為化的描述。出現在模型中的，是最能區分卓越和普通表現的方面，不是所有正向的、優秀管理人員能力的全集。例如勤奮投入、任勞任怨是正向的行為表現，但如果不是創造高績效的必要條件，或者放眼未來，這樣的行為不能帶來公司的成功，它們就不應該在模型中出現。

　　以北森自身為例。在北森銷售管理者模型中，曾經包括“建立人脈網絡”這條勝任力，按照慣性思維，這非常make sense——干銷售的當然要有好人緣、大大的朋友圈，可是一年后我們回溯模型發現，創造優秀銷售業績的管理者在這方面并沒有優勢，甚至低于業績平平的管理者。原來，由于北森是方案銷售的模式，銷售管理者的專業度、解決方案能力、甚至敢于挑戰客戶的特質，比建立人脈網絡的能力更為重要。現在，這條勝任力已經從模型中剔除，而發揮影響力、客戶導向這樣的能力則被加強。

　　北森的最新卡片建模技術GENE更有力的體現了這個邏輯。GENE基于領導梯隊上的不同角色，推導出不同角色遇到的挑戰，以及為了應對挑戰需要的一組勝任力，這些勝任力構成了GENE詞典。詞典中所有勝任力的行為描述，來源于十幾年來北森對優秀者的觀察。重點在于，詞典中只考慮那些挑戰性事件中績優者的表現，因為在常規性工作上，人們的表現沒有差異。

　　如果基于這樣的邏輯來建立360的評估標準，首先我們不是去尋找“完人”，其次，由于“加班”或者“沒有棱角”未必是績優者的關鍵勝任力，我們就不用擔心“不加班的好員工”或者“有棱有角的奇才”一定會被傷害了。

　　2、360評的是勝任力，不是業績

　　當然不傷害業績好的“問題”員工還不夠，如何不埋沒這些人才是更為重要的。但我們要強調一下，360評估的是勝任力，而不是業績(注：現在業界普遍把勝任力(Competency)定義成導致崗位績效成功的行為，這些行為會影響業績(Goal)，但不是100%決定，因為影響業績的還有政策環境、上一級的領導力、團隊成熟度等等。)。

　　因此，企業要把“不加班”、“有棱角”(行為不好)但也能產生好業績的員工識別出來，僅僅通過360評估是不夠的，把埋沒這些人才的責任推給360也是不公平的。這需要對于業績+勝任力(即績效)進行綜合評價，而這正是企業的績效體系和人才盤點體系解決的問題。

　　多談一點，當我們去衡量一個人的綜合表現——績效(業績+勝任力)，如果簡單地把業績和勝任力表現加權平均，就掩蓋了兩者各自的高低差異，造成趨中失真，在“尋找”人才的盤點業務中，九宮格(nine-block box)和彩色編碼系統(color-coded system)更合理。

　　圖1 業績X勝任力構成的九宮格示例

　　圖 2彩色編碼系統示例

　　3、360是領導力發展工具，缺點要看，優點更要看

　　工作情境下個體的發展，是要彌補短板、還是發揮長處?這個問題的慣性思考是木桶理論——能力圍合成一個木桶，成就是裝在木桶里的水，能裝多少水取決于木桶最短的那塊板子。所以要改善自我，要關注缺點，把短板提高。

　　這個觀點現在被越來越多挑戰，每個人都有自己擅長與不擅長的領域，與其花費巨大的心力，投入到改善自己不擅長的領域，不如投入精力到自己擅長的領域，發揮才干，在一種更積極正向的形態下取得卓越。文章引用了約翰·曾格的觀點，我們也贊同：一個在某一領域占有優勢，但同時也有幾個缺點的領導者，其領導技能要明顯優于那些沒有什么缺點，但也沒有什么特長和優勢的人。因此，在現代職業發展理論中，揚長避短更重于取長補短。

　　回到360度反饋，北森過去的實踐認為評估之后的反饋輔導非常重要，在反饋中，優勢會放在短板之前被探討：

　　他有哪些優勢?

　　工作中，哪些情境更能發揮這些優勢?

　　他需要注意：哪些情境下使用這些優勢會適得其反?

　　下一步他可以爭取的發揮優勢的機會有哪些?

　　但是，發揮優點也絕非忽略缺點，那些比較致命的、可能導致職業成長路徑脫軌(Derail)的因素，仍然需要特別留意。北森有專門關于偏離因素的追蹤研究，我們發現在“過度掩飾”，“自我中心”等方面若偏離過大，可能會使管理者在發展的路徑上遇到極大的障礙，將來有機會專門辟出一篇文章再來討論。

　　華為要如何運用360才能找到奮斗者?

　　360找到的是奮斗者還是老好人，首先在于評估模型是如何定義人才，其次是把360用在發展還是考核。

　　第一，在評估模型中，如果要尋找一線員工中的奮斗者，那么積極主動、達成結果、韌性這樣的勝任力要在模型中加強。

　　圖 3 奮斗者需要具備的能力示例——積極主動

圖 4奮斗者需要具備的能力示例——達成結果

圖 5奮斗者需要具備的能力示例——韌性

　　第二，360如果應用于考核，人情分的問題會凸顯，“老好人”會得到一個不錯的分數，奮斗者可能被埋沒，但如果我們放下考核的“心魔”，把360當做領導力“體檢”和改進的工具，結果會相對客觀準確，實際上，奮斗者也需要這個視角，來反觀自身，讓自己成為一個更卓有成效的奮斗者。

　　事實：誰說華為不相信360?

　　在上述那篇文章被傳得沸沸揚揚，大家紛紛對360度評估心有戚戚焉的時間，我們再來看看任正非評價360度評估的原文。

　　“我為什么對360度調查提出意見呢，我認為不是你的調查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。360度調查是調查他的成績的，看看他哪個地方最優秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。”(這段話首見于2014年9月華夏基石e洞察。)

　　從這段原文，我們清晰地看到：

　　第一，任正非對360度評估的看法，并沒有否定，他甚至提倡用360去發現人才，“尋找英雄，尋找將軍”。

　　第二，任正非同樣強調360目的不是揭短，而是既看到長處也看到不足，不足之處如何改進。

　　我們再補充一條信息，華為上海研究所是在用360的，信息來自于華為現職員工。

　　結尾：正確理解鳥的語言

　　90年代華為在創作《華為基本法》時，項目組彭劍鋒教授感嘆：任正非就如同一只翱翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊，對事物的觀察越宏觀，距離地面的“豬”也越遠。由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發出的信息無法準確及時地傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準確為“鳥”所知曉。

　　20年過去了，當華為創造了中國企業發展的新高度，任正非已經在思考穿越科技“迷航區”，實現1500億美金銷售收入的問題，我們學習華為，解讀任正非，要去正確理解“鳥”的語言。

　　文章來源：北森(ID：Beisen2002)——趙小迪