隨著培訓領域的不斷完善和發展，我們越來越重視“以終為始”和“以人為本”這兩個理念，這讓我們變得更加“有用”。但同時，我們還是會面臨一個不可避免的難題——如何變成業務部門眼中真正的有用?

　　其實，只要我們稍加留意就會發現，不僅培訓領域在不斷的完善和發展，其他業務領域也是在快速的迭代更新，環境的改變推動了理念和技術的發展，激烈的競爭加強了行為的結果指向性。今天，我們就從營銷視角看看培訓可以如何優化。

　　就像做培訓的人都知道柯氏四級評估一樣，幾乎所有做營銷的人也都知道一個經典的理論，那就是——4P理論。這個理論告訴我們，如果你想做好營銷，一定要想清楚4個問題：

　　1、你的產品(product)是什么?

　　2、你的價格(price)定位是什么?

　　3、你的促銷(promotion)策略是什么?

　　4、你的營銷/客戶獲取渠道(place)是什么?

　　隨著營銷技術的不斷發展，4P理論也得到了進一步的完善，增加了3P，發展成為了7P理論。

　　5、你的產品的定位(position)是什么?

　　6、你的人員(people)設置是什么?

　　7、你提供產品和服務的熟練程度(proficiency)如何?

　　至此，營銷領域的經典理論完成了蛻變。但就在我們打算潛心研究一下這個升級后的經典理論時，營銷領域發生了一輪新的變革——7C理論替代了7P理論。而這一變革，也被譽為適應市場變化的成功變革!

　　總體來講，7C理論與7P理論最大的不同是視角的改變——由內部視角轉變為外部視角。具體來說，從關注自己的產品轉變為關注客戶(customer)的需求;從關注產品的價格轉變為關注客戶的成本(cost);從關注促銷策略轉變為關注雙向對話(conversation);從關注營銷/客戶獲取渠道轉變為關注客戶獲取產品的便捷性(convenience);從關注產品的定位轉變為關注產品更加明確(clarity)的定位;從關注人員配置轉變為關注客戶服務(customer service);從關注產品和服務的熟練程度轉變為關注建立客戶的信心(confidence)。

　　那這樣的視角轉變，究竟對培訓有怎樣的啟發和借鑒意義呢?

　　從“以客戶為導向”的本質來看，培訓和營銷所做的事情是趨同的。這也就意味著，如果我們想使培訓更加“有用”，同樣也需要我們進行一場視角轉變的變革，從內部視角轉變為外部視角。

　　1　　產品客戶VS

　　傳統的內部視角使我們把目光更多的集中在了自己的產品上，于是我們能夠看到過去的培訓部門往往存在“閉門造車”的情況，自己認為找到了一個關鍵點，然后就不辭辛苦的開發課件，精雕細琢，不斷完善。等我們覺得開發完成了，然后拿著自己的產品去和業務部門進行營銷，才發現自己找的點好像不是那么準確，怎么辦?

　　客戶(Customer)視角告訴我們，我們應該在著手開發產品之前，先詳細了解客戶的真實需求，幫助他們找到問題的關鍵所在，然后一起討論和確定解決問題的關鍵點，進而形成解決方案，最后按照達成共識的方案進行項目的開發和落實。這樣，不僅確保了項目本身的有用性，還為培訓部和業務部門接下來的合作奠定了基礎。

　　2　　價格成本VS

　　傳統的內部視角讓我們把關注點放在價格上，于是培訓部門變得越來越“廉價”，企業內部自己組織的培訓基本變成了免費的。但令人的尷尬的是，即便是免費的，員工參加的意愿仍然不理想(所以現在多為行政命令)，作為培訓部門不禁要問“還要我們怎樣，難道要我們給員工錢才能讓他們心甘情愿的來嗎?”

　　成本(Cost)視角告訴我們，盡管培訓沒有收費，但員工來參加也是有成本的，那就是時間成本和機會成本。如果培訓不能做到物有所值(價值=時間成本)，那員工就會感覺浪費時間，自然不會參加;如果培訓不能讓業務部門的領導覺得是在提高下屬的工作能力，那么員工來參加培訓就可能降低領導的認可，進而錯失晉升的機會。所以，我們應該衡量培訓的價值與成本之間的比例關系。

　　3　　促銷對話VS

　　傳統的內部視角讓我們把關注點放在如何推銷自己的產品上，于是我們發現培訓部門普遍采取了“推銷課程”的策略，把自己開發的課程各種包裝，對外部采購的課程更是要求包裝精致，要有“專業咨詢公司的范兒”、要有“國外培訓公司的范兒”，講師的背景資料一定要“耀眼”。殊不知，培訓部門恰恰就毀在了促銷包裝上，逐漸成為了業務部門眼中的“花架子”和“大忽悠”。

　　對話(Conversation)視角告訴我們，營銷應該是一個雙向溝通的過程，而非一味的包裝和宣傳。客戶之所以會采納你的產品，是因為他真正需要你的產品，所以關鍵在于他的需求和你產品的匹配度。客戶的需求是問出來的，是分析出來的，是一起討論出來的，先了解清楚需求，然后再看產品是否能夠滿足。好在培訓產品是具有很強的調整性的，從“有用”的角度來說，這也是一個必須的環節，而非可選環節。

　　4　　渠道便捷VS

　　傳統的內部視角讓我們注重營銷/客戶獲取渠道的開發，關注接收到信息的量和覆蓋率。于是，我們看到培訓部門在每次培訓前會做大量鋪天蓋地式的宣傳活動，公司網站、內部通知、張貼海報、食堂桌牌等等。但當我們到培訓教室實地去看的時候，我們會發現到場人數與宣傳的陣仗是明顯不匹配的。

　　便捷(Convenience)視角告訴我們，不僅要考慮營銷的推廣覆蓋率，還要關注客戶獲取產品的便捷性，比如：培訓組織的時間與業務部門的工作進度是否沖突?員工到現場參加培訓是否能夠獲得直接上級的支持?培訓的時長是否符合業務部門的工作特點?是否有更好的方式幫助員工進行提升?其實，近幾年的微課就是提升學員便捷性的很好嘗試。

　　5　　定位明確VS

　　傳統的內部視角讓我們了解了定位的重要性，但培訓部門的定位還一直處于模糊的狀態。大多數企業的培訓部門很難說清楚自己的定位，是戰略部門?績效改進部門?還是服務部門?以致于業務部門也很難給培訓部進行定位，更不知道應該如何進行合作。

　　明確(Clarity)視角告訴我們，不僅要進行定位，還要進行明確的定位，并且與老板、業務部門達成共識。通常培訓部門的角色定位，有四種：學習平臺、績效顧問、業務伙伴和變革推手。

　　前兩個角色定位偏重于服務、支持和推動的作用，后兩個角色定位偏重于經營、驅動和引導的作用。具體定位時，要根據企業的發展階段、老板對培訓部門的定位、業務部門對培訓的要求以及培訓部門的能力等因素，進行綜合考量。只有定位清晰了，才能夠更好的開展工作，實現與業務部門的良性互動。

　　6　　人員客戶服務VS

　　傳統的內部視角讓我們關注人員的配置，于是各個企業的培訓部門就有了“標準的”崗位編制，按業務、職能進行模塊劃分，然后參考其他部門的崗位編制進行設定，從而保證在人員配置方面的“合理性”。但從對業務部門的采訪結果來看，他們則普遍認為“不公平”，一方面認為培訓部門的人員配置過多，另一方面認為相比業務部門相同職級崗位的工作來說，培訓部門要輕松得多。

　　客戶服務(Customer service)視角告訴我們，人員配置的關鍵不在于部門之間的橫向比較，而在于為客戶能夠提供怎樣的服務，以工作的實際價值和內容進行崗位的設置。換句話說，培訓部門要能夠說清楚崗位設置的具體理由，負責為客戶提供什么價值的服務，以及為什么進行這樣的崗位角色分工。如此一來，不僅崗位配置更加合理，同時還能夠明確客戶服務的內容，提升服務質量。

　　7　　熟練程度信心VS

　　傳統的內部視角讓我們關注提供產品和服務的熟練程度，把目標聚焦在效率上，于是培訓部門就越來越像一個“常規事務部門”，擬定培訓安排、邀請老師、發布通知、準備物料、布置教室、現場拍照、培訓評估、打掃現場，這一系列的常規動作讓從事培訓工作的人越來越“熟練”，但也逐漸喪失了創造力，模糊了培訓工作的價值所在。

　　信心(Confidence)視角告訴我們為客戶服務的關鍵不在于熟練程度，而在于建立培訓部門在他們心中的信心。只有懷著這樣的心態服務，培訓部門才能做到精益操作，持續創新;而只有業務部門對培訓部有信心，才能形成良好的合作互動，促進企業達成戰略目標落地。

　　企業的部門分工有利于提高管理效率，但同時也形成了一個個“圍墻”。職能部門都應該不時走出圍墻看一看，相互借鑒一下優秀的管理方法，聽一聽圍墻外的聲音。

　　來源：環球人力資源智庫

　　投稿：凌宇航