引：與備受關注的無線通信不同，有線通信市場往往在聚光燈的外緣。但是，實際上，在這個領域內，中國廠商的實際地位要高于無線市場的地位。中興2011年提出了“有線接入領先”、“承載網格局改變”戰略，希望借助3G/4G承載網建設機會，實現公司有線產品的跨越式發展。Ovum近期發布的承載網報告顯示，中興的承載網發展充滿了機會，也不乏挑戰。

        兩顆小衛星

        9月15日，中興通訊發布的消息顯示，公司在近期揭曉的中國聯通2011年度省內傳輸設備招標中總中標份額超過70%，共涉及山東、廣東、河南等15個省份，采購設備涉及OTN、WDM以及MSTP/SDH等多類型設備。

        無疑，這是一顆“小衛星”。

        對于中興來說，2年前在中國傳輸市場份額一直在15%左右徘徊，3G/4G承載網建設給中興帶來了改變市場格局的機會。2009年和2010年的PTN，中興率先從中國移動光網絡市場突圍，占據了約35%的市場份額，可以說抓住了“技術升級”窗口。而2010年，中興的光網絡進取步伐進一步切入到WDM/MSTP/SDH等市場，在聯通的骨干網、40G試驗網等方面措施激進。

        通過兩年的布局，通過“新產品換代時間窗”和“老產品搬遷替代”兩大舉措，截止2010年中興通訊的光網絡（Optical Network，ON）在國內市場的市場占有率已經提升到約25%。期間，中興通訊ZXCTN系列PTN設備、ZXONE 8000系列OTN設備，以及ZXONE 5800 MSTP設備等產品成為驅動公司市場提升、改變市場格局的重要動力。

        與這則消息相對應的，還有一則來自數通市場的兩消息。9月16日，中興宣布于中標中國電信高端數通集采項目，中興通訊M6000 SR 和M6000 BRAS分別中標集采18.7%和20.5%的市場份額，該項目在合同簽署一個月內已完成全部到貨以及100%設備安裝。

        與光網絡的行業地位相比，中興在數通（Datacom）領域、特別是高端數通領域更是長期處于跟隨地位，在高端市場鮮被運營商客戶提及。但是，最近兩年中，從推出基于T8000平臺的T8000和M6000產品之后，中興第一次找到了在高端數通領域的“存在感”。

        就像其它電信產品的發展路徑一樣，從完成產品研發，到真正的商用需要無數的測試、進入短名單、實驗局等步驟，2011年以來，中興的高端數通終于找到了契機。中國移動、中國電信、中國聯通的大規模的數通集采，給了中興數通同臺競技的機會。除了上述中國電信高端數通招標高達20%的招標之外，在中移動、中聯通的招標中也斬獲頗豐。

        這是中興承載網的另一顆“小衛星”，而這顆小衛星的價值，更甚于光網絡的成績。這兩個重要的突破，是否意味著中興的承載網絡（ON+Datacom）真的迎來了改變市場格局的機會？

        靜水流深的“中國有線網絡勢力”

        中國市場如此，全球市場如何？

        Ovum在最新的一份報告中顯示，在全球有線通信市場（包括有線接入、光網絡和數通三大部分），截止2011年Q1的前四個季度中，市場排名為思科、華為、阿朗和中興，市場份額分別為22.0%、19.5%、13.5%和8.7%。除了思科在數通領域具有統治性地位、其他領域較弱之外，其他三家廠商已經成為在有線通信領域綜合競爭力最強的三家企業。更重要的是，這是按照銷售收入、而非出貨量計算的，更能體現實際的競爭力。

        與之相比，Infonetics年度數據顯示，在無線通信市場按照銷售收入計，2010年的排序為愛立信、諾西、阿朗、華為、中興，其中愛立信一家市場占有率仍在35%以上，三家歐美廠商占比約七成——盡管，如果按照出貨量和合同數計算，在這個排名中中國廠商的序列會提高。

        可以說，在有線網絡市場，中國網絡廠商勢力更加靜水流深。

        對于中興的光網絡，數據顯示，過去兩年間，中興通訊的光網絡產品行業排名幾乎是一年一個臺階，從三年前的第六名，提升到現在的第三名；按銷售額計算2011年Q2的市場占有率達到歷史新高12.5%，距離阿朗的15.9%距離更近了一步。無疑，最不受關注的有線市場中，特別是在光網絡市場中，華為、中興的地位更具市場統治力。

        Ovum認為，中興正在光傳輸市場成為Tier1的廠商，擠入常年被阿朗、華為兩家企業霸占的“Tier1陣營”，做到這一點并不容易，因為這不僅涉及到市場占有率的問題，還涉及到中興的光網絡產品是否在海外Tier1運營商贏得認可的問題。

        產品競爭力的提升、戰略性的市場布局和國內商用案例的推廣，三大合力也促使中興的光網絡在亞太、南美、歐洲和中東等地區取得了快速發展，贏得了Telefonica、Telenor、MTN等大T的認可——可以說，2年前還游離在海外Tier1運營商短名單之外的中興光網絡產品，用自己的堅持和持續改進迎來了真正的機會。

        在數通市場，中興長期無疑是一個小兄弟，所以當，2010年中興的手機銷量開始躋身全球前五的時候，數通在運營商市場也僅僅排名第六位。但是，在2011年上半年，中興的數通產品也在飛速發展，同比增長35%，大大超過了行業增速，并進一步從前年的第七、第六位提升到第五位，保持著每年提升一位的速度。

        這是中興最后一個進入TOP5的產品線，而TOP5只能證明還是市場里的玩家；但是，要確保未來的發展，目標不僅僅是玩家，最終只有TOP3才能確保生存，無疑，在數通領域的競爭還沒用完全展開，思科獨大的格局短期內難以動搖。無論如何，中興的數通產品第一次被納入了“雷達圖“，M6000和T8000需要成為主要推動力。

        與2011年Q1相比，2010年Q1中興的有線市場全球占有率僅有不足6%，2009年Q1全球市場占有率不足4%，而在2008年初這一數字只有可憐的2%多一點——也意味著每年的全球市場占有率都提示2%或更多。

        從低到高重走長征路

        對于中興來說，“從中低端產品/中國市場—>中低端產品/發展中國家市場—>中低端產品/歐美市場—>高端產品/中國市場—>高端產品/發展中國家市場—>高端產品/歐美市場”，這是華為、中興們的全球發展六部曲。而具體到每個階段，又涉及到搭班子、找客戶、實驗網、名單、搬遷或新入、規模建設成為戰略伙伴等幾個階段。這就像一個中國廠商的長征路，偶爾可以跨越，但是大體依然是屢試不爽的路徑。

        但是，山就是那么高，目標都非常清晰，所要做得就是不斷改進自己，以合理的速度爬山，達到這個目標。對于中興來說，所要做的，就是瞄準這一相對固定的目標，不斷提升自己的能力，最終一步一步達到產品和市場的高端，核心是“能力建設”。但是，區別只在于，各個企業的資源基礎、各個產品的發展先后有不同，它們的突破難度并不相同，有的產品步調較快，有的步調較慢。

         所以，在整個中興的產品序列中，形成了明顯的“雁陣”結構。中興過去這些年無線、終端產品相對突圍較早，光網絡、有線接入、業務產品等居中，在整個雁陣模式中，數通處于相對落后的位置，目前處于“高端產品/中國市場”布局這樣一個階段。即便是相對突破較早的無線網絡，中興華為的產品都還沒用規模進入美國、日本市場；而在歐洲市場，中興目前只是在終端、無線方面取得了較多進展。

         分產品如此，分區域也是如此。從中國出發，到發展中國家再到發達國家的路徑，具有很強的可復制性。比如，處于發展雁陣之前的終端產品，中興通訊海外收入占比達到70%；無線產品，海外收入占比半數以上，而有線產品的海外收入剛剛達到40%——這也意味著，中興有線產品不但可以繼續補足弱勢產品的短板保持增長，也可以在不同區域、特別是高端市場拓展市場。實際上，最終各個主要產品線的比重，都應該達到海外占比70%以上。

        因此，機會同樣已經浮現出來，中興必須在承載網絡市場，重走長征路，進一步從中國市場、發展中國家市場向上突圍。

        具體而言，比如在光網絡細分市場，在南美地區，最近4季度中公司的DWDM骨干網已經排名新增市場第一、Metro DWDM占比提升到新增市場第二，Agregation排名上升到第三。截止2011年上半年，中興在歐美市場的收入占比達到24%，主要驅動力是終端、無線，有線市場不足10%——這也意味著還有很大的增長空間。

        再如，2010年中興通訊數通產品在運營商市場份額中國區躋身第三，達到16.3%，在中東與非洲市場中興以8.1%的市場份額躋身第四位。將中國市場的成功復制到發展中國家市場，市場份額的損失不應該太大，而中國市場的份額也理應有進一步提高。

        最大的機會和挑戰

        一個潛在的機會在于：每個運營商都需要多個互相競爭的合作伙伴，對于大的運營商、特別是跨國運營商而言，這個數字至少是3,而4家就意味著3家采購、1家備選，會是一個更理想的待選格局。

        這種趨勢依然在加速，而且機會眾多。正如電信分析師Matt Walker所指出的，除了海纜，目前中興在幾乎所有承載網絡領域都有布局。在這些產品當中，中興以前幾乎沒有絕對領先的產品，但是近2年來，在PTN/移動回傳網絡、以太網交換機細分市場方面已經取得領先，分別提升到第一位和第二位，在WDM、OTN、邊緣路由器等領域進步迅速，在100G、ROADM和EPC、高端數通等領域還處于跟隨狀態——但是，這也正是機會所在。

        在這一點上，中國企業和多數西方企業有巨大的不同，愛立信、思科的產品非常聚集，阿朗雖然更為寬泛，但是也在不斷做減法，這些戰略讓它們能專注于某個領域做到最好，成為行業領導者。但是，也會產生相應的劣勢，因為中國企業的多產品策略，讓它們可以在一些產品上戰略犧牲，先不盈利而搶占市場份額，等積攢了足夠的份額再采取常態競爭。

         因此，中國企業總是能用優勢產品的盈利貼補和不足劣勢產品的不足，并最終慢慢追上來，這是一種“慢慢的快”，就像休斯頓人所說的那種“只要打不死，就會重生的德州蟑螂”。中興在漫長的電信產品線當中，最初只有在CDMA、TD等細分市場占據領導地位，進而擴展到了xPON、MSAN等細分市場，利用這些細分市場上收集的硬幣一樣的利潤，放在艱苦的“儲蓄罐”中，最終和那些甩出百元大鈔的領導者們一搏，從而更進一步。

        但是，挑戰也并不小，首要的挑戰就是“速度與規模”的矛盾，畢竟中興目前位居五大電信設備商最后一位，面對強大的競爭對手，中興需要兼顧規模、利潤和發展速度，這是一個艱難的平衡。這也說行業追隨者們所要面臨的共性問題，速度和規模恐怕依然是解決長期利潤的必備條件。

        對此，Matt Walker也指出，在未來5-10年中，中興也必須提升緊迫感，在海外、特別是Tier1運營商中加強合作。對于海外運營商而言，必須通過巡展、客戶溝通會、專業論壇、RFP等實現深度溝通，把中國和亞太市場的成功經驗復制到海外，不斷改進在“Small”things上的差距，否則中興很難像愛立信、阿朗和思科等廠商一樣，在某一領域內成為領導者。

        因此，對于中興的承載網來說，最大的挑戰就是要玩好這根平衡木，一次“掉杠”雖然不能改變根本的趨勢，但是確實會在利潤上大大失分，而且將喪失很多的時間。走好的基礎上走快，把效率放在樞紐的位置，是成功之道。