在新年之初盤點上一年的電信運營業，已經成為行業習慣。

　　在過去的三年中，2009年成為中國3G投資拉動年；2010年成為中國3G用戶增長年，2011或許可以稱作“移動互聯網年”。但另一方面，在2011年，以運營商為主體的中國通信業，遭遇到來自市場與監管層面的雙重壓力。

　　從國家戰略的需要出發，TD-SCDMA已經成為“不可失敗的任務”，工業和信息化部排名第一位的副部長奚國華，在2011年6月30日正式調任中國移動擔任黨組書記，強化了這一信號。自2008年以來，奚國華一直分管通信產業，以及對運營商的管理。

　　2011年，中國移動以TD-SCDMA為核心的“G3”品牌建設稍有淡化，TD-LTE成為主角。2011年初，在西班牙的巴塞羅那世界移動通信大會上，中國移動主導成立GTI（Global TD-LTE Initiative）。在經過2010年遴選之后，TD-LTE有望通過ITU（國際電信聯盟）六級工作組會議程序，在2012年正式確立為4G標準之一。

　　從上市公司公布的數據看，2011年中國移動G3客戶增量約為2730萬戶左右，中國聯通從2010年11月底至2011年11月底的3G用戶增量約為2400萬戶，中國電信2011年前11個月3G用戶增量約為2160萬戶。

　　在業務層面，曾長時間在創新領域明顯領先和快于競爭對手的中國移動，2011年腳步稍有放緩。在推動移動互聯網業務發展上，中國移動每年一度的“移動互聯網國際研討會”，以及“中國移動全球開發者大會”，成為中國移動2011年繼續深入移動互聯網的體現，但在實際的應用中，受限于3G網絡的使用率，中國移動在移動互聯網業務表現上，要稍弱于中國電信和中國聯通。這也成為中國移動董事長王建宙在2012年度工作會議上，強調要“提高網絡利用率”的重要原因。

　　2011年初，中國電信提出“寬帶中國 光網城市”戰略，該戰略目標是“以三年左右時間，實現縣以上素有城市光纖化，為城市用戶提供20M光線的高速互聯網體驗”。這意味著中國電信將在3G網絡投資、固定寬帶網絡投資兩個方向，將齊頭并進。

　　在移動通信終端領域，中國電信的手機定制業務規模發展迅速，資源投入也較大，這使得CDMA制式3G手機，在中國電信的推動下，迅速增加，大部分的主流手機提供商均強化在中國市場CDMA制式手機的提供能力。2011年，中國聯通在3G終端的推廣上，既繼續推行以蘋果iPhone為主打明星終端的策略，同時也開始強化Android手機產品提供。得益于“六統一”策略和明星終端策略，中國聯通在用戶群中3G業務感知較為明顯。

　　中國移動在2011年推進了移動通信資費的大幅下調，但市場反響程度一般。相反，在固定寬帶領域，價格敏感度在2011年凸顯。在《財經國家周刊》報道運營商被反壟斷調查數月之后，央視開始跟蹤報道此事，并由此引發《人民郵電報》炮轟。“寬帶反壟斷調查”一事，由行業領域事件擴大為社會事件，在2011年廣受關注。

　　運營商在2010年將重點放在用戶的“3G概念市場培育”期過后，2011年價格競爭開始明朗化，同時在固定寬帶接入領域，對價格體系的監管，也一度以激烈的形式體現。

　　設備商：各方憂慮有所不同

　　2011年全球電信設備供應商的表現，各自有所區別。

　　諾基亞西門子在采取激烈的“以價格換市場”的舉措一年半以后，終于承受不住巨大的經營壓力，11月23日宣布在全球范圍內裁員17000人，該裁員計劃也會對其中國區人員產生重大影響。有消息稱，諾基亞西門子中國區裁員總數或將達到4000人。罕見規模的大裁員，也意味著諾基亞西門子近兩年的“以價格換市場”的策略全盤告輸，而諾基亞西門子也已經在此輪電信設備供應商競爭中，處于不利地位。

　　盡管阿爾卡特朗訊CEO韋華恩明確表示，該公司不會大規模裁員，但在2011年該公司預定目標并沒有實現，股東對于更換CEO的呼聲也此起彼伏。在中國，其合資公司上海貝爾則在醞釀內部改革。

　　處于快速上升的華為，正在全球范圍內攻城略地。與前些年不同，華為自2010年底以來改變了價格競爭策略。處于全球第二大電信設備供應商位置，華為在中國區的諸多項目競爭中，已經不再采用“價格優先”，而改以“綜合取勝”策略。有數據表明，2011年，華為仍將會以高速增長的銷售數據，作為結果，應對來自其他競爭對手的挑戰。同時，該公司對于能夠如此快速追趕甚至超越領頭羊愛立信，并不抱有歡欣鼓舞的心態，反而為自己將成為領頭羊，感到擔憂。

　　同樣，總部設在深圳的另一電信設備商中興通訊，則在業務范圍拓展和重點業務深耕上，呈現亮點。該公司在2010年成立云計算和IT經營部門，同時加大了對終端業務的投入和營銷力度。如此，華為和中興將在包括電信設備、終端、政企網絡業務等多個領域，進一步展開市場競爭。

　　作為電信設備供應商領頭羊的愛立信，則恰恰相反。該公司在上一輪電信產業變革過程中弱化的終端業務，在2011年進行了徹底剝離。愛立信所持有的索尼愛立信公司股權全部出售給索尼公司，而專注于在電信運營商領域的業務。愛立信于2009年中高價購買的原北電LTE和CDMA資產，在2011年給愛立信帶來豐富回報，這與諾基亞西門子出資購買摩托羅拉部分網絡資產的最終結果，形成了鮮明對照。

　　此外，值得注意的是，由愛立信倡導的“托管服務”，在歷經多年市場培育、客戶教育之后，也在2011年幫助愛立信實現業務轉型上，貢獻巨大。

　　移動互聯網：亂局未定

　　無論是運營商還是電信設備商，對于蘋果、谷歌為代表的IT和互聯網公司，深入到電信領域，都沒有做好足夠的心理準備。

　　因此，當谷歌在2011年8月宣布以125億美元巨資收購摩托羅拉移動時，業界不僅為之震動，而且陷于“不知如何適當評價”的境地。

　　蘋果基于iPhone和App Store的“雙槍”模式，深入到消費者面前，并且從產業鏈角度，已經成功將電信運營商從產業鏈核心位置擠開，成為新的核心位置占據者。

　　谷歌通過Android，也試圖在拉長的、包含了傳統電信運營商、終端商、終端系統、互聯網（包括傳統互聯網和移動互聯網）、應用在內的整個產業鏈上，占據更為核心的位置；收購摩托羅拉移動，是這一意圖最為凸顯的體現之一。

　　包括微軟、RIM，乃至HP、聯想等在內的傳統的IT設備供應商，也正在通過各種方式，介入到移動互聯網領域，并試圖扮演更為重要的角色。

　　值得注意的是，盡管華為、中興通訊、聯想等中國廠商也以更大力量參與其中，但對于產業鏈的控制、終端OS的開發和授權、開發者和應用程序資源的整合能力等，中國廠商仍然缺乏足夠的實力，這一局面在2011年顯得尤為突出。若中國公司無法以大投入方式，在根本上解決如上問題，則中國廠商在未來三至五年內，無論從終端系統、產品、應用等環節，還是從整個產業鏈控制上，都將失去話語權，進而再度淪為世界生產車間，同時還無可避免喪失在中國這一全球最大的消費市場獲取更多利潤的可能。