各行各業，企業數量如過江之鯽，讓我們記憶深刻的，無論它是至今輝煌，亦或已經衰敗，都是那么的與眾不同。

  引發老胡今日文章的一個來源，是前段時間一位朋友的隨口一句：“我們周圍的圈子，一年幾個億的企業特別多，但再大就幾乎沒有了，都差不多。”

  為什么做不大?

  如果我們把企業比作一個智能機器人，有的企業在領導人的機緣巧合下組織起了框架和基本功能，社會上有很多這樣的機器人，功能差不多，在替代性的新機器人大批量出現以前，還能用，只是慢慢被替換而已了。

  這就是所謂的做不大的企業，缺乏靈魂，缺乏進化能力，慢慢地面臨消亡。

  而成功的企業，每一個都是那么的與眾不同!

  老胡認為，雖然企業成功的原因無法復制，但他們的品牌個性、發展空間和團隊能力等，都來自于企業的知識管理!每個人的知識體系不同，言行舉止與喜好偏愛也自然不同;企業也是如此，是否擁有知識管理，反映了個體能力是否向組織能力轉化。我們可以有以下一些大膽的推測：

  · 擁有一百位博士的企業，未必擁有一百位博士的知識;

  · 擁有一群智商120分以上員工的企業，如果要測量企業智商，往往遠遠低于120分;

  · 沒有知識管理的企業，員工進入后只會感受到不斷的付出，因此無論領取任何待遇，都只能叫做出賣“勞動力”;

  對于企業知識管理的定義很多，老胡個人最喜歡兩種說法：

  · 法拉普羅(Carl Frappuolo,美國德爾集團創始人之一)說“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。

  · 托馬斯·H·達文波特(T.H.Davenport)指出：“知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用。”

  老胡認為，企業的知識管理與個體的學習非常相像，一群接受同樣教育的人在走向社會后，若干年發展下來，差異非常大。我們研究發現差別就在于是否有一套自己的發展體系，也就是獲取知識和應用知識的體系。你現在擁有知識的水平高低并不重要，關鍵是你將如何管理你已經獲得或者將要獲得的知識，并有效的將其應用與自身發展的方向結合起來。

  國內很多企業已經足夠重視培訓，但還沒真正開始重視知識管理，我們來看一段歷史調研情況分析：

  · 由于沒能有效地進行信息共享，《財富》500強企業每年的損失是315億美元。

  · 根據安永會計事務所自己提供的情況，從1993年到2002年實行知識管理的10年中，安永在知識管理方面投入了5億美元，而其收入增加了600%(員工數量只增加 350%)，人均收入超出競爭對手20%。事務所在全球有11萬名員工，他們的知識都可以共享，一個人在面對任務時會有11萬人的知識體系對他進行幫助。在安永的知識管理中，恰當的信息會傳遞給需要的人，各種知識(包括信息和資料)都會安放在適當的地方。

  即使你不想成為與眾不同的企業，但肯定也不想消亡，我們再看幾個調研信息：

  · 1970年名列世界500強的公司到現在已有五分之四消失;

  · 美國高新技術的企業壽命超過5年的只有百分之十。

  · 全球大企業的平均壽命只有40年。

  這一切信息的背面，反映了企業組織的知識管理及知識創新能力的重要性。通過多年的管理實踐和研究，老胡將企業的知識管理大致分為以下三個階段：

  第一階段，借用階段

  企業在創立之初，創始人或初創團隊的知識水平是領導性的，無論所從事的行業是否與以前有關，都會借用已經具備的知識體系，有些企業在強有力的領導人帶領下迅速起步。但企業的經營發展，每一天可能都會面臨以前所沒有接觸過的情況。借用是最省力的，尤其是借自己已經擁有的，但老胡為什么說“借”?因為它沒有辦法永遠有效，一昧沉湎于以前的成功經驗及獲取信息的思維、方式等，會讓你的企業停步不前。

  老胡接觸了很多停步不前的企業領導者，他們最喜歡的口頭禪就是：“當年… … ”，最喜歡教育新人或新生代員工的話就是：“我們當年吃苦… …”。

  請記住，借多了，還是會還的，而且借的東西不一定適用于現在和未來!

  第二階段，融合與歸檔化階段

  在經歷了最初的發展，企業的市場及人才隊伍相對穩定時，已經擁有了部分對于行業及自身管理的經驗，創始團隊之外的人才開始不斷發揮作用，各種不同背景、不同行業的知識開始在企業中出現、沖突、穩定、發揮作用。這個階段，企業的知識管理主要面臨兩個任務，一個是如何融合成員各種不同的知識體系，一個是結合企業的實際需要，將工作過程中發生的以及發展目標所需要的知識進行歸檔化，也就是固化，這包括經驗、工具、案例、流程等，也逐步開始應用于人員的培養發展。

  企業在渡過了這個階段后，就擁有了一定的知識水平，有一套適用于自己的知識應用方法，接下來就是如何應對更高發展要求的知識化管理了。

  第三階段，獨有知識化管理階段

  一個企業的發展，尤其是知識的管理，往往是以循環的形式螺旋式向上發展。在這個階段，企業會面臨戰略變革、業務流程優化、跨區域發展、收購重組等方面的挑戰，知識管理將被賦予企業獨有的特色，無論是誰加入這個企業，或者無論是在企業發展中吸收了什么新的知識，例如管理理念、新技術、研發系統、生產系統、信息化系統等，都會變得高效統一地只為這個企業服務，而不是一套套通用的知識!

  在這樣的體系下，來自各個方向的知識點，聚攏在一起，經過萃取和優化，又不斷地輸出到各個崗位的個體上，在實踐應用中，動態地被提煉和標準化，再次輸出。這樣的過程中，包含了幾個關鍵詞：發展、開放、提煉、標準化、輸出。

  總的來說，目前我們社會上的企業在這三個階段呈現出接近631的金字塔結構：

  60%甚至更多比例的企業仍處在第一階段，而且這是生死替換最頻繁的階段，平均生存年限低于7年。

  30%甚至更少比例的企業處在第二階段，這部分往往是新興行業的代表、黑馬或者從家族企業、普通合伙制創業企業中存活下來，追求發展并下定決心科學化管理的企業。這樣的企業擁有一部分忠誠的元老人才，也吸引了相當的成熟人才加盟，能否安穩度過本階段，就要看領導人是否有明確的戰略思想并圍繞其將不同的知識體系融合，初步形成自有的知識體系，這里面包含了戰略、文化、價值觀、流程、制度和知識分享。

  這樣的企業里，需要注意一些看似弱小的聲音，例如：“我以前在的企業就不是這樣的… …”，“我們以前是這樣做的… … ”

  10%甚至更少的企業在第三個階段，這樣的企業已經成為了行業翹楚，也成為了普通民眾眼里的名牌企業，看起來都那么富有特點且讓眾多小企業遙不可及。全球500強企業中已經有一半以上建立了知識管理體系，推行知識管理方法，而且也確實取得了顯著效益。微軟、國際商用機器公司、菲力浦等著名公司還設立了CKO(首席知識官)，有的稱為"知識主管"、"學習主管 "或"智力資本主管"，專門從事企業知識管理的領導工作，其職能是創造、使用、保存、轉讓知識，利用知識生產和消費的可持續性，獲得企業的可持續發展。

  國內達到第三個階段的還不多，例如華為、聯想、海爾、阿里巴巴、招商銀行等。這部分企業雖然看起來各自有成功的訣竅，例如研發能力、渠道管理、商學院建設、服務體系、創新模式等，無論經濟是好是壞，都看似穩如泰山，但說到底都是它們擁有了具有特色的無法復制的知識管理體系，與眾不同。

  作者：胡浩

  來源：微信公眾號|胡言非語